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第25回 |
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〜対談編〜 |
前回（1999年6月号）に続いて，南 博剛氏にシリコンバレーのスタートアップにおける話を伺った．
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モチベーションが明確な |
 まず，アメリカでのビジネススクールから始まり，そこからたどり着いたのがシリコンバレーの典型的なスタートアップと，非常にユニークな経験をされてますよね．さまざまな国々や場所でシリコンバレーのようなスタートアップが多く生まれる状況を再現しようとしていますが，南さんの経験から見て，何がもっともたいせつだと感じますか？ |
 やはり，モチベーションがはっきりしていることでしょうか？ スタートアップでの私の年俸の15%ほどが会社の売り上げに直接リンクされているのです． だから，みんなにわかりやすいところで会社の売り上げとか顧客の発注書の何パーセントが自分の給料になっているという意識があるわけです．また，ストックオプションも会社が社会的に評価されて初めて現金化できる．すごく公平な感じがします．日本でエンジニアとして働いていたときは，「会社のために！」とか漠然とした目標が掲げられるのですが，わかりにくいし不透明な部分がたくさんありました． |
| 仕事の役割にもさまざまな選択肢がありますよね．エンジニアだと，経験を積んでほかのエンジニアを管理するマネージメントの方向，エンジニア（Individual Contributor）としてずっと続けていく方向，そして別分野 ── 営業とかに進む方向も考えられますね．スタートアップでは，一人何役もするのが当たり前なのですが，レベルアップできる経験をするためにスタートアップに行く人も多いですね． |
| そうそう，Senior ScientistとかResearch Fellowとかのタイトルで部下をまったくもっていなくても，給料が副社長クラスだとか…．ある分野では世界でもトップクラスらしく，朝の6時に出勤して夕方の4時ぴったりに帰ってしまう，おまけに出張とかはいっさいしないというポリシーの人が，私の勤めたスタートアップにはいました．一見そうとう歳のいった「平社員」なんですが，何でも知っていて，開発のアウトプットは相当あったし，会社内では相当な待遇だったそうです． |
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今回のゲストのプロフィール |
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南 博剛（みなみ・ひろたか） ?1963年生まれ．半導体商社で8年間エンジニアとしてすごし，マーケティングと英語でのコミュニケーションの必要性を感じて渡米．ビジネススクール卒業後，シリコンバレーのベンチャー企業でアプリケーションエンジニアの職を得る．M&Aの｢洗礼｣を受け，現在大手EDAカンパニーのNorth America担当Sales Technical Engineer. |
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| なるほど，面白い人ですね．まだ学生の頃，私も似たような話をサマージョブ先の半導体会社で聞きました．中国系のエンジニアで，自分が設立した会社が買収されて相当な財産になったそうです．スキーが三度の飯より好きで，アルプスのどこかに家を買い，残りの財産をシリコンバレーの高級中華料理店に投資して，本人はアルプスで毎日スキー三昧の日を家族で楽しんだそうです．しかし，半年たつとEE Times注4が読みたくなったらしく，知り合いにFed/Exで毎週送ってもらったそうです．しまいには，スキーよりEE Timesが来る日が待ち遠しくなり，結局中華料理店も手放し，その資金でシリコンバレーでまた新しいスタートアップを始めたそうです． |
| 根っから技術者の方だったんですね． |
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注1：技術の取りまとめ役，CEOやCOO，CFOと並ぶ重要な取締役ポスト． 注2：アメリカビジネスマンのステータスで，ビルの角の個室オフィスに入るのが良いとされる．日本の窓際族と逆で，ステータスの高い人が眺めの良いオフィスに入る． 注3：株式上場，Initial Public Offeringの略． 注4：Electronic Engineering Times，週刊の電子系エンジニア誌，http://www.eet.comも参照のこと． |
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M&Aの経験 |
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| 上手な会社は，買収先の社員の気持ちを損ねないようにうまくやりますよね．かえって（M&Aで）大手になって福利厚生のプランとかが良くなるケースも多いですよね．だから，明らかに仕事が重複している人達以外はうまく取り込んでくれますね． |
 私達の場合，上層部の人が何人か自発的に辞めただけでした． |
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知らざれる |
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| アメリカと日本の会社では，社内の｢政治｣のやり方が相当違いますね．最近やっと語学力のハンディキャップをまったく感じなくなって，はじめて気が付いたことがあります．それは人間の間の調整が巧みで｢狡猾｣だという点です．たとえば，電子メールであたりさわりなく「こいつはちゃんと仕事をしていない」といった内容を上司にうまく悟らせることができる人が多い．自分のことを優先するのが当たり前なので，必ずボトルネックになる人が出てくるわけですが，これにうまく対処している． |
| マネージャという役割がはっきりと調整役として確立してますね．グループのすべてのリソースを管理するという意味で，名誉職的な意味はない． |
| アメリカのマネージャは個人個人をよく観察しており，できない人の間にもう一人入れるとかして問題を回避しようとする．でも，自分のやったことをはっきりアピールしないと大損をする．私はシリコンバレーで勤めはじめたとき，まだ日本の献身的な考えがあったのでしょうか？ グループで仕事をしていてグループのためになんでもやろうとするのですが，かえってまわりのアメリカ人エンジニアに「おっ，こいつは何でも黙ってやるなぁ」と思われたのか，どんどん仕事を押し付けられた．それで黙っていると，もちろん上司は私が与えられた仕事をしっかりやっているだけだとしか見てくれないのです．だからその後は反省して自分の仕事の範囲をしっかり確認したり，それ以上のことをしたときは，すぐレポートを出すとかしました． |
| みんなプロジェクトの行方に敏感ですよね．失敗しそうになったり，打ち切りが近くなると自然に遠ざかっていくし，逆に成功しそうになると社内の発表会などで我も我もで自分のやったことをアピールする人が出てくる． |
| 最近になって気づきましたが，日本のように最後まで見届けようとかしないですね．だから良くも悪くも自分の非をなかなか認めない．でも，やり方がなぜか陰湿的ではないですね． |
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| 職場で親密に仕事をしていても，何も言わずに急にポンと辞めてしまう人もいました． |
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| また，アメリカ人エンジニアに教えられたことは，会社を一方的に信じてはいけないということです．外部の評価レポートを読んで会社の状況を把握したり，さまざまな情報源をもつことが大切です．だからみんな，暇があればレジュメをアップデートしたり，ヘッドハンターや外部とのコンタクトをしっかりもって緊急状態（会社がつぶれる，レイオフ…）に備えています．職場が変わっても，アメリカ人のエンジニア達は自己責任で行動をとっていることがわかりますよね．そういう意味でシリコンバレーは毎日がおもしろいです． |
| 対談を終えて 南氏と初めて東京で会ったときの，いかにも商社のエンジニアらしく真面目で，腰の低く接客マナーがしっかりしたところがいまでも印象に残っている．その後，数年間まったくコンタクトがなく，EDAの展示会でばったり会った．日本でのエンジニアの経験を生かしつつさらにステップアップし，スタートアップで活躍していた姿はまさにシリコンバレーのエンジニアだった．スタートアップ，大企業やビジネススクールの経験があり，アメリカ人の深いところを観察していて，会話はいつも興味深い． |
トニー・チン htchin@attglobal.net |
copyright 1997-2000 H. Tony Chin
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